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Viele der im unteren Management tätigen Führungskräfte sind ausgezeichnete Fachexperten. Doch in ihrer Funktion als Führungskraft werden sie mit immer weiter steigenden Anforderungen konfrontiert, denen noch nicht alle in jeder Situation gerecht werden: Sie klären zu viele Detailprobleme selbst, statt diese konsequent zu delegieren. Sie weichen möglichen Konflikten mit Mitarbeitern aus, statt diese mit ihrem Fehlverhalten zu konfrontieren. Sie fühlen sich oft als Prellbock zwischen „oben“ und „unten“, statt sich selbst konsequent als Führungskraft zu verstehen und aus ihren Erfolgen im Führen und Entwickeln von Mitarbeitern ihre Selbstbestätigung zu ziehen. Sie können in ihrer Funktion nur dann erfolgreicher werden, wenn sie an ihrem eigenen Selbstverständnis als Führungskraft arbeiten und wirksame Verhaltensweisen zum Bewältigen von schwierigen Situationen ihres Führungsalltages erlernen.

Mitarbeiter zu führen bedeutet vor allem eines: Kommunizieren. Um als Teamleiter oder Schichtführer die vielfältigen Führungssituationen erfolgreich bewältigen zu können, ist es entscheidend, ob und in welchem Maß eine Führungskraft wirklich aktiv zuhört, Fragetechniken beherrscht, zielgerichtet und verständlich informiert, wirksam und zugleich wertschätzend Gespräche mit Mitarbeitern führt und dabei die individuellen Besonderheiten des jeweiligen Gesprächspartners (z. B. Alter, Grenzen) berücksichtigt. Neben dieser direkten Wirkung (mehr Führungserfolg durch besseres Kommunikationsverhalten) können zudem viele kritische Situationen (eskalierende Konflikte, „störrische“ Mitarbeiter etc.) vermieden bzw. entschärft werden, wenn die Führungskraft bereit und in der Lage ist, das erforderliche Gespräch mit dem Mitarbeiter rechtzeitig zu suchen und dieses professioneller als bisher zu bewältigen.

Im Umgang mit anderen Menschen kommt es oft zu Missverständnissen: So versteht der Einzelne oft nicht, warum sein Gegenüber das eben Gesagte nicht so aufnimmt, wie er es gemeint hat oder warum die von ihm getroffene Entscheidung nicht verstanden wird, obwohl sie doch aus Sicht des Entscheiders völlig logisch ist. Gleichzeitig erwarten wir eine Reaktion vom anderen genau so, wie wir selbst in einer solchen Situation reagieren würden. Bleibt diese erwartete Reaktion aus, quittieren wir dies häufig mit Unverständnis und Ablehnung. Schnell wird das Problem dann beim scheinbar „merkwürdigen“ Mitarbeiter bzw. Kollegen gesehen; beide Parteien sehen ihre Vorurteile gegenüber dem jeweils anderen bestätigt. Die Folgen sind unübersehbar: Verfestigen von Vorurteilen, Unterstellungen, Konflikte, wachsende Distanz, Ausweichen in die Arbeitsunfähigkeit, …

Führungskräfte meinen oft, dass ein Einschätzen der Stärken, Schwächen und Entwicklungs-Potenziale ihrer Mitarbeiter in einem separaten Gespräch nicht notwendig sei, da sie ohnehin täglich mit ihren Mitarbeitern sprechen. Die Realität zeigt aber, dass die meisten Mitarbeiter einen großen Bedarf nach einem systematischen und umfassenden Feedback zu ihrer Leistung, ihrem Verhalten und ihrer Entwicklung haben, weil im Alltag die Rückmeldung zu positiven Arbeitsergebnissen und lobenswertem Verhalten oft zu kurz kommt. Ein systematisches Feedback der Führungskraft zu Leistung und Verhalten des Mitarbeiters hilft, dies zu verhindern und ermöglicht zugleich das Erkennen und Erschließen von Entwicklungspotenzialen des Mitarbeiters.

Viele Führungskräfte und Projektleiter fühlen sich tagtäglich wie im Hamsterrad: Eine Vielzahl unerledigter Aufgaben, permanenter Zeitdruck, eine Flut von Informationen per E-Mail und Telefon, unzählige Termine, Meetings und Beratungen und ständig das Gefühl, dass alle etwas von einem wollen. Fremdbestimmtheit als Lebensgefühl. Hektik und Stress als Dauerzustand.

Manche versuchen, dem Zeitdruck zu begegnen, indem sie möglichst viele Dinge gleichzeitig tun. Andere dehnen ihre Arbeitszeit immer weiter aus oder erledigen wichtige Aufgaben nicht mit der nötigen Sorgfalt. Die Balance zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Familie und Beruf geht verloren, die Grenzen zwischen Anspannung und Entspannung zerfließen.

In der Folge nehmen Motivation, Konzentration und Leistungsfähigkeit ab, die Fehlerquote steigt, notwendige Energie für das Führen der Mitarbeiter und für das Steuern der Projekte fehlt. Ansprechbarkeit, Sensibilität und Belastbarkeit der Führungskraft bzw. des Projektleiters sinken. Oft resultieren daraus nicht nur eine Distanz zwischen betroffener Führungskraft und ihren Mitarbeitern, sondern auch bleibende gesundheitliche Probleme.

Im Arbeitsalltag prallen oft unterschiedliche Sichtweisen und gegensätzliche Interessen aufeinander, die mitunter zu handfesten Konflikten führen. Werden diese nicht frühzeitig erkannt und konstruktiv gelöst, kann es zur Eskalation kommen. Ein Ausweg für die Beteiligten ist dann nur noch schwer möglich; die Leistungsfähigkeit der Beteiligten, eines Teams oder des gesamten Unternehmens kann dadurch beeinträchtigt werden.

Eine Führungskraft sollte deshalb bei Konflikten nicht wegschauen, sie nicht bagatellisieren oder aussitzen, sondern aktiv und in geeigneter Weise eine Lösung anstreben – unabhängig davon, ob es sich um eigene Konflikte oder um Konflikte zwischen Mitarbeitern oder zwischen Teams handelt.

Der krankheitsbedingte Ausfall eines Mitarbeiters bedeutet stets eine Störung betrieblicher Abläufe. Zugleich trägt jede Führungskraft im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht die Verantwortung dafür, dass der Mitarbeiter durch seine berufliche Tätigkeit nicht gesundheitlich beeinträchtigt oder gar geschädigt wird. Deshalb ist es wichtig, mögliche betriebliche Ursachen einer Erkrankung frühzeitig zu erkennen, um geeignete Maßnahmen ableiten zu können. Die Führungskraft muss dazu nach Rückkehr des erkrankten Mitarbeiters das Gespräch mit ihm suchen und dieses wertschätzend und zugleich ergebnisorientiert führen.

Um krankheitsbedingte Ausfallzeiten von Mitarbeitern möglichst gering zu halten, nutzen die meisten Unternehmen inzwischen eine Vielzahl von Instrumenten: Betriebliches Eingliederungsmanagement (BGM), Rückkehrgespräche, Gesundheitstage, Fitness-Gutscheine, konsequentes Auswerten von Unfällen und Beinahe-Unfällen, Obstkorb, bewegte Pause etc.
Dennoch kann damit allein die Gesundheitsquote im Unternehmen meist nicht spürbar erhöht werden.

Erfahrungen zeigen, dass dazu auch eine entsprechende Haltung des unmittelbaren Vorgesetzten gehört.  Sein Verhalten hat einen entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit seiner Mitarbeiter und bestimmt maßgeblich die Gesundheitsquote in seinem Team. So sind im Rahmen des BGM stets diejenigen Instrumente und Maßnahmen am wirkungsvollsten, die vom unmittelbaren Vorgesetzten eines Mitarbeiters verstanden, akzeptiert und aktiv mitgetragen werden. Der Vorgesetzte beeinflusst so mit seinem Verhalten in erheblichem Maße, inwieweit die physische und psychische Gesundheit eines Mitarbeiters trotz hoher und langjähriger Beanspruchung durch die tägliche Arbeit erhalten werden kann.

Scheinbar „kleine“ Ursachen führen oft zu großen Wirkungen: Weil Mitarbeiter sich von ihrem Vorgesetzten nicht beachtet, nicht ernstgenommen oder nicht wertgeschätzt fühlen, weil sie in Entscheidungen und Veränderungen nicht rechtzeitig einbezogen werden, weil sie kein Feedback zu ihrer Leistung und zu ihrem Verhalten bekommen, weil sie sich übergangen fühlen etc., reagieren sie oft mit Rückzug und Desinteresse, mit Demotivation und Dienst nach Vorschrift, mit innerer Kündigung und Trotz, mit Rache, Sabotage etc.

Ein solches Verhalten des Einzelnen hat schwerwiegende Konsequenzen für sein Team (erhöhtes Konflikt-potenzial, sich verschlechterndes Arbeitsklima, erhöhter Krankenstand, Mehrbelastung für die verbleibenden Mitarbeiter, erhöhte Fluktuation, steigender Aufwand für das Einarbeiten neuer Mitarbeiter etc.).

Dies wiederum hat vielfältige Konsequenzen für das Unternehmen, die sich z. B. in steigenden Kosten, sinkender Innovationskraft, Imageproblemen am Arbeitsmarkt etc. zeigen.

Dass dieser Mechanismus auch in positiver Richtung funktioniert und wo genau die „Stellschrauben“ für Arbeitszufriedenheit, Motivation, Engagement und Loyalität der Mitarbeiter sind, zeigt dieses Seminar.





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Ihre Ansprechpartnerin:

Mandy Höhlig

Seminar- und Projektorganisation

Telefon: +49 (0) 37602 64575
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